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塑造文化 重视研发
文章来源:纺织服装周刊 2016-03-18


  台湾《纺织月刊》/供稿

  从专注面料业的本土企业,到如今成为跨足成衣、染整领域的国际型企业,旭荣集团掌握了全球大部分的运动休闲品牌订单,成功的关键在于掌握流行趋势、信息搜集、独特技术与创意回馈,在“质量、创新、快速反应、企业社会责任”的经营策略下,获利与营收丝毫不逊于上市公司。此外,内部创业的机制,让有理想、有能力的人与集团共同成长,也使得旭荣集团的研发能力与产能达到最有效的相乘效果。


  一提起旭荣集团,最为人津津乐道的产品,便是上世纪70年代风靡一时的踩脚裤。可别小看了这块踩脚布,如今这个年营业额将近新台币200亿元,生产据点遍及中国大陆、美洲、非洲、东南亚,并深受许多全球知名品牌(如:adidas、Gap、Zara、Uniqlo、Under Armour)客户青睐的跨国大集团,就是靠它踩出了企业的第一桶金,而后一步一脚印地扩大集团事业版图。

  阶段性奠基,业务蒸蒸日上

  旭荣集团原名旭宽,1975年由董事长黄信峰夫妇辛苦草创,当时主要专注于布行事业。研发行政何副总表示:“从专注布业的本土企业,到如今成为跨足成衣、染整领域的国际型企业,备受世界运动品牌青睐,旭荣集团走过40年,大致可划分为四个阶段。”

  在草创经营布行事业之后,旭荣进入自己生产的第二阶段,弹性极佳、热销全世界的踩脚裤就是在这个时期研发出来的明星产品。当时为了生产制作这块面料,形成特殊的产业聚落,也让旭荣更进一步扩大整合上下游,建立起完整的供应链。

  2000年前后,正好面临一波台湾纺织业出走潮,此阶段也正是旭荣大幅转型的关键点。“这个时期公司开始广为吸引外来人才,而原本纯粹和国内成衣厂合作外销的业务模式,也开启了国际化发展的雏形。”

  经过一段时间的酝酿,旭荣开始跨足中国大陆,把传统原料(如棉花)和第二代生产技术移到大陆设置,台湾则继续专攻原本熟悉的化纤产品。何副总说:“另一方面,公司做了非常重要的决定,就是成立制衣部门,真正往一条龙模式进行整合。让旭荣不仅是面料的供货商,还能更进一步为客户提供直接进入市场销售的产品。”

  历经了草创经营,到资金投注、进入生产的能量储备期,接着立足国际,最后完成集团整合的四大阶段,旭荣如今已做好准备,迎接扩大业务层面、加深产品研发的新里程碑。

  成功关键:创新研发,掌握趋势

  谈到旭荣集团成功转型与持续扩张的关键,何副总指出,“研发是根本,是企业生存的命脉。台湾纺织品为什么这几年在运动用品的应用上这么受欢迎?就是因为我们有全球独有的杰出研发技术。”

  旭荣之所以能保持创新的优势,最主要就是在全球团队共同努力下,掌握流行趋势、信息搜集、独特技术与创意回馈,化被动为主动,精准预测今年、明年甚至是后年的流行趋势,全面发展各种高科技的功能性面料;再加上坚持“独特、质量、速度”的三大服务策略,才能吸引住众多知名品牌成为忠实客户。

  既然在功能性面料的开发上取得了先机,又拥有专业强大的研发团队,为什么还要朝一条龙的模式进行整合,而不是一心在专业领域发展,或是选择与品牌商合作、借力使力?“因为旭荣不愿只固守传统制造的角色,而是以‘制造服务业’的思维经营企业,因此一条龙的整合服务是必然的结果。”何副总认为,无论是品牌或中间商,最终都还是要往“品牌”的方向去发展。“若我们能一次为他们提供从面料、设计到最终的完整产品,解决客户原先所有的分工流程,这些品牌商就可以更专注于市场营销,何乐而不为呢?”

  为了满足客户需求与多元化产品的趋势,旭荣更成功地结合上、中、下游的企业伙伴,强化了纺织与成衣供应链整合的经营模式,并致力于迈向全方位的跨国布局,由此建立起双赢的合作模式,打造出坚强的策略联盟事业体。何副总笑说:“不仅为客户提供一个由素材到成衣制作的同步开发环境,也提供了最完整的一站式(One stop shopping)供应平台。”

  举例来说,客户需要高单价、多功能的商品,可以让台湾厂负责;需要单价低、促销用的商品,可以由大陆厂接手;需要紧急追加的商品,有“快速反应”服务应对;需要大量低廉但时间性不急迫的商品,就由南非厂来处理。

  何副总说,“所有客户需要的、想要的、想得到的、没想到的,都能在旭荣这个Shopping Mall中让他一次获得满足。一旦留住客户的心,客户对我们的黏着度当然也就更高了!”

  文化、人才、研发构成铁三角世界舞台不缺席

  运用全球生产、全球布局的方式,来支持集团所需的一条龙服务,也为台湾营运总部打下坚实的生存命脉。然而,面对中国大陆厂商的崛起,旭荣又拥有哪些竞争优势,才能在激烈的竞争中占有一席之地?“市场的威胁永远存在,换个角度思考,危机就是转机。所以当我们面临各种挑战和危机时,最大优势就在于企业的文化、人才的培养留用,以及持续不断的创新研发。”何副总自信地表示。

  例如,在管理方面,旭荣根据自己的公司文化,并参考汲取其他成功企业如丰田、通用的管理经验后,再转化成属于自己的旭荣集团企业文化与管理制度“New Wide Way”,由台湾营运总部总管理处掌握人员、公关、财务与信息系统,全球分公司则负责生产技术与管理营销,让不同时空地点的员工,都能在全球统一的公司架构下持续发挥所长。

  有了效能良好的管理系统,塑造企业文化更是刻不容缓,“我们的企业文化核心是分享、坦诚,这是所有旭荣人必备的共识。”何副总如是说。旭荣的分享文化也落实在四大层面上:利润、信息、权力、知识。“利润分享除了奖金制度之外,另一个更重要的,是我们建立了‘内部创业’的机制,让有理想、有抱负、有能力的人才留在事业体内,与集团共同打拼成长。”这样的做法,也使得旭荣的研发能力与产能达到最佳且有效的相乘效果。

  此外,企业内部信息的整合与分享,则关系着资源的利用与对外的竞争力。除了在内部建立流通平台,让各部门员工零时差地运用企业资源,旭荣对客户也不吝于分享。例如旭荣引以为傲的VFM(价值型流行营销服务设计平台),将每年开发的近3000种样品上线,为客户提供有效且实时的产品信息、市场情报,甚至是最新流行趋势。

  权力分享,主要是在工作上的充分授权,做到适才适所,轮调升迁通道畅通。知识分享,则坚持推行团队学习,通过专业培训、核心职能、读书会、研讨会、旭荣讲堂、电子报等形式,一方面培养员工全方位的职场技能,另一方面也丰富了工作以外的人文素养,鼓励自我发展。

  “坦诚,简单来说,就是让员工有机会说出内心的想法。”何副总举例说自己也曾与总经理有意见相左的时候,但因为企业文化的关系,即使当下总经理并不认同,却仍让他有完整表达的机会,双方得以沟通意见。

  选、育、留、用,放对位置就是人才

  “从我进公司以来,即使遭遇纺织业出走潮、金融风暴、金融海啸等大大小小冲击,旭荣也没有裁员过。”何副总自豪地表示。

  由于运营策略得宜,旭荣集团反而不断扩张成长,因此选才、育才的工作也一直持续在进行。其中最重要的就是“留才”,旭荣集团积极运用“全才”、“文化”两大策略,使人员流动率大幅降低。

  为了培养全方位人才,让员工具备工作上各种相关的能力,在旭荣的分工团队里,业务员不只是业务员,他也必须了解会计成本、资金运用,更要懂得研发设计的概念,才可以向客户充分说明、沟通,并随时带回目标客户的需求与订单。

  除了学习系统的训练及企业文化的熏陶,何副总也指出,“在公司允许和可接受的条件下,要容许员工有犯错的机会,让他从中学习,应变成长。”而集团不断扩展的好处之一就是机会变多,可以保证职务轮调或升迁通道的畅通。“有能力、优秀的人才,不必担心挤破头也抢不到可发挥的舞台,我们只怕人不够,不怕人太多!”

  曾有人说,旭荣是台湾纺织业中最懂得结盟打团体战的企业,其原因也正是秉持了这份追求产业共生共荣的无私理念。未来,旭荣仍将继续以坚强的实力与优势,带领集团全体员工,以及上下游的合作伙伴,共同开拓台湾纺织业下一个荣景,织就锦绣美好的一片天。

 
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